Dieser Artikel ist ein bearbeiteter Auszug aus unserer zweiten Staffel des IT-Podcasts 4x30.Hören könnt ihr die ganze Folge hier.
In 15 Jahren ist Assecor auf über 100 Mitarbeiter:innen mit vielen Hochprofil-Projekten angewachsen. Es ist ja nicht immer einfach, bei steigender Mitarbeiterzahl, die in unterschiedlichen Projekten arbeiten, auch eine gemeinsame Unternehmenskultur zu ermöglichen. Wie seid ihr das angegangen?
Robert: Wir haben unsere Werte und Mission in einem Workshop definiert, der wochenlang mit vielen langjährigen Mitarbeitern von Assecor ging. Interessant war, dass am Ende die Frage im Raum: Leute, wer sind wir denn jetzt aktuell? Nicht, wer wollen wir sein. Was haben wir aktuell für eine Kultur?
Es war eine wirklich gute Diskussion, und diese war auch teilweise hitzig. Aus diesen Diskussionen haben wir unsere Werte abgeleitet. Und jetzt stehen sie überall an der Wand.
Daniel: Ja, das waren intensive Diskussionen unter einem relativ großen Team aus allen Bereichen. Da waren ganz unterschiedliche Perspektiven drin. Im Nachhinein muss ich mir eingestehen, dass es da Perspektiven gab, die ich für mich vorher sogar nicht wahrgenommen habe und die für mich insgesamt aber bereichernd waren.
Einer dieser Werte heißt: Eigenverantwortlichkeit. Ein anderer: Ergebnis über Prozesse. Was heißt das genau?
Robert: Eigentlich heißt es nichts anderes, als pragmatisch zu sein. Und vieles ist ja gesunder Menschenverstand. Niemand will sich stur durchsetzen und niemand würde von sich sagen: "Ich will jetzt nur diesen einen Prozess, scheiß drauf, was da kommt." Eigentlich kann man davon ausgehen, dass jeder das Ergebnis als wichtiger einschätzt als den Prozess. Wir brauchen definitiv Prozesse! Aber am Ende ist das Ergebnis wichtig.
Denn Prozesse machen uns skalierbar und Prozesse führen dazu, gleichbleibende Qualität herzustellen. Nichtsdestotrotz würde ich auch nicht sklavisch sagen, dass wir bei jedem immer diesen Prozess brauchen. Es braucht auch die Ausnahme.
Daniel: Vor allen Dingen wirken diese Unternehmenswerte am besten miteinander. Es gibt auch einen Wert, der heißt: "Wir wechseln die Perspektive". Ja, das ist natürlich nicht für sich alleinstehend die Wahrheit, genauso wenig wie das der Pragmatismus oder ähnliches ist, aber wenn man diese Werte zusammen liest, dann machen sie durchaus Sinn. Sie wirken nur miteinander.
Zum Beispiel kann es ganz gut sein, einen Perspektivwechsel zu vollziehen, bevor das Ergebnis über den Prozess gestellt wird. Nämlich dann, um nachvollziehen zu können: Was hat sich die andere Seite dabei gedacht?
Ein anderer Wert lautet: "Jeder ist Teil des Ganzen". In einer Notsituation wird man abgefedert. Was noch?
Robert: Ich glaube, wir durften in den letzten Jahren beweisen, dass wir für unsere Mitarbeiter da sind, für ihre Probleme und Herausforderungen. Wir können natürlich nicht immer und überall helfen, aber nichtsdestotrotz würde ich sagen, haben wir in sehr vielen Situationen und Notsituationen von unseren Mitarbeitern irgendwie helfen können.
Es geht bei diesem Unternehmenswert aber auch darum: Wer ist hier die Führungskraft? Wer arbeitet zu? Wer ist Vorgesetzter? Wer hat welche Rolle?
Der Laden läuft nicht ohne Daniel, der manchmal auch den Leuten auf den Sack geht, um Prozesse zu etablieren. Und es geht nicht ohne jemanden, der im Backoffice sitzt und die Computer wartet. Aber es geht auch nicht, ohne die Leute, die für den Kunden die Lösung herstellen. Und so weiter, und so weiter. Und es geht halt auch nicht ohne jemanden wie mich, der vorne rumrennt und nur den ganzen Tag irgendwelche Visionen spinnt.
Das ist heißt, jeder ist ein Teil des Ganzen. Wenn ein Teil wegbricht, hat es direkt Auswirkungen auf andere Teile.
Daniel: Und das gemeinsam zu verstehen und ein bisschen diesen Durchblick zu haben, egal aus welcher Perspektive, ob als Mitarbeiter oder als Mensch. Es geht darum, dieses Gefüge zu verstehen, denn letztendlich ist ein Unternehmen ein in sich wirkender Kreis, der gemeinsam am stärksten ist. Und die größte kulturelle Herausforderung ist, glaube ich, das dem Einzelnen zu vermitteln.
Robert: Insbesondere für ein wachsendes Unternehmen. Ich sag es mal so, für ein kleines Unternehmen, wo alle noch wie Familie sind, ist alles wunderbar. Da sind viele Entscheidungen noch einfacher nachzuvollziehen. Aber es gibt eben diesen Punkt, an dem nicht mehr jeder jeden kennt. Ab dann besteht die Gefahr, dass Zusammenhänge und Entscheidungen nicht mehr nachvollziehbar sind und sie werden damit beliebig.
Wir fördern diesen Mindset, "ich gehöre hier mit in dieses Gefüge rein und ich habe eine Wertschätzung und ich bin ja Teil des Ganzen". Das ist eine Kultur, die wir versuchen auch durch die Crews am Leben zu halten.
Was sind Crews genau?
Robert: Der Sinn dieser Crew ist, Kommunikation aufrecht zu erhalten, Unternehmenszugehörigkeit zu schaffen. Früher haben wir uns alle 14 Tage einmal in der Woche getroffen. Alle haben sich um diesen Tisch drum rumgedrückt und es wurde aber dann immer voller. Aber es war wichtig, diese Information aufzunehmen. Und daraus ist irgendwann das Quartals-Meeting geworden, wo sich jetzt drei Standorte dazuzuschalten und über 100 Leute drin sind. Und hier geben wir die wichtigsten Informationen zum Unternehmen weiter. Das ist die Kommunikation von Management in Richtung Mitarbeiter.
Aber das ist nicht genug. Was wir herstellen wollen, ist eine Art Kommunikation auf kleinerem Raum, in dem Menschen unterschiedlichster Couleur interdisziplinär - also sei es Entwickelnde, seien es POs, seien es kreative Leute, seien sie aus Finanzen, aus HR - in einer gewürfelten Gruppe zusammenkommen und über Neuerungen, Herausforderungen und Prozesse feedbacken und diskutieren können. Was gerade eben Tagesordnung ist.
Deswegen gibt es einen Moderator, das ist quasi der Crew Coach. Aber am Ende geht es um den Austausch darin. Dort kann man auch mal fragen: Wie geht das hier oder wo finde ich es? Man kann da auch Hacks und Tricks teilen, wie man z. B. den Reiseprozess vereinfachen kann.
Für fachliche Themen gibt es dann die Communities of Practice. Dort kommen Mitarbeiter zusammen, um spezifisch fachliche Themen voran zu treiben.
Daniel: Was muss man dazu sagen. Für alle, die es nicht wissen, wir haben keine Abteilung. Der organisatorische Anker ist normalerweise der Abteilungsleiter oder der Vorgesetzte. Wir hatten auch einmal Abteilungen, und eine Zeit lang hat das gut geklappt. Aber die Herausforderungen wurde immer größer: Einige Projekte laufen unglaublich lang, dadurch kennen die Projektteams nur einander und niemand anders bei Assecor. Das war schade, denn so konnte Zugehörigkeitsgefühl nicht entstehen, sondern man fühlte sich wie auf einer Projektinsel.
Auf der anderen Seite gibt es aber auch Mitarbeiter, vor allem im Beratungsgeschäft, die haben natürlich dauernd wechselnde Ansprechpartner. Die Crews sind auch dafür da, um dort eine gewisse Kontinuität zu ermöglichen. Das Ziel der Crews ist unter anderem auch, den Reifegrad der Selbstorganisation zu erhöhen. Dieses "wie organisiere ich mich zu Hause, wie kann ich mich schnell orientieren", aber auch Banalitäten wie "ich bin schon eine Weile da und weiß gar nicht so richtig, wie das mit der Urlaubsplanung funktioniert".
Lasst uns auch einmal in die Zukunft schauen. Wie stellt ihr euch die nächsten 15 Jahre vor?
Robert: Ich stelle mir die nächsten 15 Jahre so vor wie Daniel vor kurzem zu mir sagte: "Weiter so". Ja, das würde ich unterschreiben.
Wir durften dazu noch feststellen, dass wir heute ein ganz anderes Standing in der Digitalwelt haben. Man kenn uns mittlerweile schon. Na klar, wir sind keine Riesen, aber dort, wo wir unterwegs sind, kennt man uns mittlerweile. Wenn man eine Beratungsfirma hat, ist das eine ganz gute Sache, denke ich (lacht).
Ich glaube aber nicht, dass wir momentan an einem Punkt angekommen sind, auf dem wir uns ausruhen können, sondern wir sind auf dem Weg. Und dieser ist total irre, macht viel Spaß. Den würde ich gerne erstmal weitergehen. Und dann sehen wir, was wir schaffen können. Mit unserer wunderbaren Truppe und mit den Menschen, die noch dazukommen.
Ich bin überzeugt davon: Je größer wir werden, desto mehr Awareness bekommen wir, und desto einfacher wird es wiederum neue Themen zu anzustoßen. Und desto einfacher wird es auch neue Mitarbeiter zu gewinnen und so weiter. Ich könnte mir vorstellen, dass wir in 15 Jahren doppelt so groß sind, wie wir heute sind.
Daniel: Mit den spannenden Themen, die gerade aktuell in der Digitalisierung sind, zusammen mit den gesellschaftlichen Umbrüchen wie Post-Corona und von mir aus auch Post-Digitalisierung, stehen wir sowieso vor großen Herausforderungen. Ich muss daher einwenden, denn ich werde tatsächlich oft nach einer Strategie gefragt, dass diese nicht einfach zu bestimmen ist. Vor allem in unserer Branche. Ich habe auch keine Ahnung, welche Technologien in fünf Jahren en vogue sein werden. Wie sollen wir da eine Strategie aufstellen?
Wir haben das, was wir heute machen, vor 15 Jahren auch nicht gemacht oder vorhergesehen. Wenn ich Robert vor 15 Jahren danach gefragt hätte, was die Strategie für die kommenden 15 Jahre sein soll, dann würde ich wahrscheinlich heute über seine Antwort den Kopf schütteln und sagen, was für ein Bullshit.
Wir werden sehen, wo unsere Kunden in 15 Jahren, was für Technologien wirtschaftlich sind, was wir mit unserem Know-how, das wir heute haben, morgen machen können, und wie wir unser Know-how verändern können, - und wir werden uns darauf einstellen.
Okay, dann nehmen wir einen kleineren Rahmen. Sagen wir, fünf Jahre.
Robert: Bei fünf Jahren kann man sicherlich eine Richtung sehen, in die wir uns weiterentwickeln. Wir werden weiterhin Lösungen für unsere Kunden herstellen, wir werden weiterhin Komponenten in heterogenen Systemen integrieren, um medienbruchfreie Nutzererfahrungen herzustellen, wir werden mit Daten arbeiten, und so weiter. Unsere große Aufgabe bleibt aber einfach diese: Dass wir qualitativ hochwertige IT-Lösungen herstellen. Wir haben heute mit Low-Code- und No-Code-Lösungen sowie immer intelligenter werdenden Systemen zu tun. Da wird ein riesiger Sprung sein, hinzu intelligenterer Software. Aber der Rest ist offen.
Ich muss auch noch hinzufügen: Wir entwickeln uns mit unseren Kunden gemeinsam. Wichtig ist dabei, dass unsere Kunden uns vertrauen können. Und da geht es nicht unbedingt darum, dass wir die besten Softwareentwickler oder Java-Entwickler der Welt haben, sondern darum, dass wir eine tolle Truppe sind.
Daniel: Wenn ich das noch erwähnen darf, auch hier gilt das Prinzip: Survival of the Fittest. Das heißt nicht, wie es oft falsch übersetzt wurde, das Überleben des Stärksten. Sondern der überlebt, der am besten angepasst ist. Und das ist auch für ein Unternehmen essentiell, egal welcher Größe. Nicht zuletzt, um stabil zu sein und zu bleiben. Sich mit verändernden Märkten, mit verändernden Technologien, mit verändernden Rahmenbedingungen zu wandeln, so wie wir es die letzten zwei Jahren tun mussten, das ist der Schlüssel. Die letzten Jahre haben ja gerade gezeigt, dass es plötzlich deutlich andere Rahmenbedingungen als die Jahre zuvor geben kann. Und auch da konnten wir uns anpassen. Und auch unsere Kunden konnten sich anpassen. Weil wir uns unterstützt haben.
Vielen Dank euch beiden für das Gespräch!
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