Dieser Artikel ist ein bearbeiteter Auszug aus unserer zweiten Staffel des IT-Podcasts 4x30. Hören könnt ihr die ganze Folge hier.
15 Jahre Assecor, das bedeutet, man erinnert sich auch zurück. Wie und wann wurde Assecor gegründet?
Robert: 2007 wurde Assecor gegründet. Aber vorher, 2005, gab es schon die Tech und Schwebe und da war Daniel schon relativ früh mit dabei.
Ihr seid beide seit der 1. Stunde dabei. Hättet ihr das gedacht, als ihr angefangen habt, dass Assecor mal 15 wird?
Robert: Ja. Das war das Ziel. Sonst hätten wir ja nicht angefangen, oder? Ich war damals noch Student und Daniel kam auch noch als Student dazu. Und die ersten zwei, drei, vier Jahre war das für mich auch in etwa ein besser bezahlter Studentenjob.
Und als das Studium aber vorbei war, waren da aber eine ganze Menge Menschen da, die schon keine Studenten mehr waren und die irgendwie auf, ja, auf mich und auf Daniel vertraut haben: Okay, ich verdiene mein Geld, ich baue hier meine Zukunft auf. Da konnten wir den Laden nicht einfachzumachen und die Leute entlassen. Wir mussten uns Gedanken machen, wie es weitergehen kann. Dazu gehörte zum Beispiel der Vertrieb. Und eigentlich ging es dann da erst richtig los.
Ein Projekt kam und ein weiteres kam, und irgendwann hieß es dann: Okay, vielleicht macht es Sinn, auch andere Kunden heranzuholen als nur den einen, für den wir bisher gearbeitet hatten. Das wurde dann ein Stromnetzbetreiber. Ab da ging es eigentlich los, dass wir angefangen haben, uns überhaupt mit dem Thema zu beschäftigen, wie man eine Firma aufbaut. Vorher war das sozusagen nur eine Hülle, um das Projekt abzuwickeln.
Und jetzt könnt ihr auf ein kleines Lebenswerk zurückblicken.
Robert: Auch das ist einfach Irre. Selber bekommt man das gar nicht so mit. Man merkt ja nur, wenn man sich mit Menschen unterhält und sagt Okay, wir haben über 100 Mitarbeiter, haben eine Gruppe und haben 15 Jahre hinter uns. Dann wird man mit großen Augen angeguckt.
Daniel: Es sind eher so Momente wie diese, wo man das so ein bisschen Revue passieren lässt und einem so ein bisschen bewusst wird, dass da auch schon 15 Jahre mittlerweile drinstecken. Man muss dazu sagen, 2009 ist meine älteste Tochtergeboren und ich kann an ihr so ein bisschen erkennen, und die wird auch immer größer, Wie lange das schon Spaß macht und das ist schon beeindruckend ist.
Wenn ihr jetzt euch die ersten zwei Jahre und die letzten zwei Jahre in Erinnerung ruft was ist für euch der größte Unterschied?
Daniel: Vielleicht die Schlagzahlen?
Robert: Findest du? Also wenn du überlegst, die ersten zwei Jahre, als wir diese Riesenprojekte aufgesetzt haben, von nix, und innerhalb von ein paar Wochen da 60 Leute eingestellt haben, das war auch keine schlechte Schlagzahl. Oder meinste damals war die Schlagzahl 'ne andere als heute?
Äh, also ich würde sagen boah, heute aktuell ist gerade wirklich die letzten vier Jahre sind wirklich echt krass. Und die ersten drei Jahre waren auch krass.
So zwischendrin war so eine Flaute, da hätte man mehr draus machen können. Das war so ein bisschen die verlorene Zeit. Aber die ersten vier und die letzten vier Jahre waren eigentlich wirklich, wirklich hohe Schlagzahl. Definitiv. Wir hatten ja, wir haben 2005/6 gings richtig los und wir hatten 2009 ungefähr hatten wir schon 80 Leute was ja damals alle Studenten waren.
Daniel: Das waren viele Menschen, das stimmt, ja.
Robert: Aber weniger Umsatz, ja das stimmt. Und heute sind wir noch darüber hinaus nur mit Vollzeitkräfte und keine Ahnung und allem was dazugehört und nicht mehr nur auf einen Fokus ein so ein Projekt irgendwie, sondern auf zig Projekten und wirklich vielen Kunden unterwegs.
Daniel: Die Diversität der Themen hat auf jeden Fall zugenommen. Das ist ein großer Unterschied, weil auch die Diversität der Kunden hat zugenommen.
Aber auch in den Zwischenjahren ist doch einiges passiert. Standorte wurden gegründet, die Assecor-Gruppe entstand. Ab wann hattet ihr das Gefühl, dass ihr sicher von einer Assecor-Gruppe sprechen könnt?
Robert: Mit der Assecor-Gruppe ging es 2017/18 los. Es ging damals los, weil wir halt schon sehr lange in diese ganzen Dienstleistungs-Projekten arbeiten und irgendwann mal angefangen haben zusagen, wir brauchen ein paar Projekte für die Mitarbeiter, die neu dazugekommen sind oder die gerade irgendwie kein Projekt haben und haben ja dann angefangen eigene Produkte oder eigene Dinge zu bauen.
Wie gesagt, wir arbeiten heute auch viel mit Dienstleistern zusammen. Und uns wird immer klarer, dass wir zwei Standbeine fürs Wachstum brauchen: Organisches Wachstum ist das eine und anorganisches das andere, das heißt, wir versuchen auch, noch andere Firmen mit hinzuzunehmen. Aus meiner Brille ist es so: Wir sind ein großes Ganzes und wir sind stärker, wenn wir gemeinsam daran arbeiten.
Die einzelnen Auslagerungen und Unternehmen innerhalb der Assecor-Gruppe machen untereinander natürlich auch Sinn.
Robert: Zum Beispiel 2021 die Digitalagentur Cybay. Das Marketing-Unternehmen haben wir ins Boot geholt, weil wir auf der Suche nach Ressourcen waren. Für uns war der Stamm an Entwicklern und der Stamm an POs besonders interessant. Das hat es charmant gemacht. Wir hatten bei Assecor schon ein kleines Team mit Kreativleuten und mit der Cybay hat die Scheibe quasi noch mal eine ganzen Schwung dazubekommen. Und das sollten wir in Zukunft noch viel mehr zusammenbringen, um Synergien zu erzeugen.
Wir haben unsere Leistungen erweitert, wenn ich die Leistungen doch wieder abgrenzen sollte. Das Kerngeschäft der Assecor ist: Softwareentwicklung, Infrastruktur, Herstellen von Produkten und Services. Und die Cybay kann am Ende das Vermarkten, also Digital Marketing Brands aufbauen, Texte erstellen, SEO/SEA und so weiter.
Hättet ihr euch das vor 15 Jahren gedacht, dass es mal so kommen wird? Dass Remote Arbeiten ein Thema sein wird, dass Assecor mehrere Standorte haben wird, Großprojekte über mehrere Teams und Einzelprojekte gestemmt werden, und so weiter.
Robert: Keine Ahnung. Ich habe schon immer eine Vision gehabt.
Daniel: Das tatsächlich ja, aber nicht in der Geschwindigkeit. Also vor drei Jahren hätte ich gedacht, das dauert locker noch zehn Jahre, bis wir da sind, wo wir heute stehen. Das hat sich doch einiges getan, ja.
Robert: Das stimmt. Die Corona-Krise, wenn ich das so sagen darf, war zumindest im Digitalbereich ein Beschleuniger zu dem Thema Remote Arbeiten. Und wie gesagt, die letzten drei oder vier Jahre waren ja sowieso total irre und ich bin auch gespannt auf die nächsten drei, vier Jahre. Wo wir dann stehen und wie dann die Welt aussieht und ob wir dann größer werden mit mehr Standorten oder größer werden mit hybridem Arbeiten...?
Assecor ist von einem kleinen zu einem mittelständischen Unternehmen gewachsen. Das ist eine große Herausforderung, es gibt da ein Kippmoment, ab da nicht mehr jeder jeden kennt. Wie habt ihr das geschafft? Man muss Methoden & Standards etablieren, Kommunikation anders gestalten, und und und. Wie habt ihr das bewältigt?
Robert: Wir sind sogar noch dabei. Ist ein nicht enden wollender Prozess, würde ich fast sagen.
Daniel: Das ist ein Prozess, der ist nie abgeschlossen.
Robert: In dem Artikel “Beyond 80” geht es genau darum: Es gibt bestimmte Phasen im Unternehmenswachstum, die besonders schwierig sind. Der erste Knackpunkt ist bei zehn, bei unter zehn hat man immer den Gründer plus neun Leute, die kennen sich alle. Und es gibt diese eine Person, auf alles zusammenhält. Über einer Unternehmensgröße von 10 Personen, steht dann auf einmal jemand neben dem Gründer. Und so geht das weiter: 50 Mitarbeitende, 80 Mitarbeitende. Ab 100 Leuten ist eine Grenze erreicht, ab der eine ganze Managementebene eingezogen sein muss, und so geht’s weiter.
Da habe ich erst vor kurzem etwas Schönes gelesen, nämlich, dass nicht jeder Gründer, der mal ein schlauer Gründer war mit einer tollen Idee, auch reif dafür ist, ein Unternehmen mit 500 Leuten zu führen. Und genauso ist es im Management. Sprich: Ich frage mich selbst auch, ist man später noch an der richtigen Position, um die Aufgabe, die dort gestellt wird, überhaupt zu meistern?
Dazu benötigen Prozesse eine gewisse Konformität, um zu skalieren oder um die Qualität zu halten. Ich glaube in Sachen Prozesse waren wir eigentlich schon immer überausgestattet. Wir machen da eigentlich vielmehr, als wir eigentlich brauchen. Das hat uns aber bisher immer dabei geholfen, wenn noch mehr Leute hinzukamen. Egal ob es die Reiseplanung mit Lanes und Planes ist, Microsoft Dynamics und der ganze Schnickschnack.
Ich kenne andere Firmen mit 100 Leuten, die haben diese Prozesse nicht, aber wenn die halt weiter wachsen, dann wird alles schnell auseinanderfallen. Und bei uns geht es halt einfach weiter, ob dann fünf Mitarbeiter oder zehn oder 30 mehr da sind, weil wir halt die Prozesse haben, weil allesdigitalisiert ist.
Daniel: Man verlagert die Herausforderungen nur ein bisschen weiter nach vorne. Und man muss sich der Sinnfrage stellen: Warum tun wir das so, wie wir es tun? Warum haben wir z. B. einen Prozess, so wie Robert ebensagte, den wir angehen könnten, aber wo wir auch sagen müssen: Wir brauchen das eigentlich noch nicht. Oder eben: Doch wir brauchen es.
Was war für euch persönlich besonders herausfordernd in den letzten Jahren?
Daniel: Es ist immer noch herausfordernd. Wir haben z. B. Forecast und Zeiterfassung. Selbst das löst weiterhin regelmäßig Unverständnis aus. Da kommt die Frage auf: Wozu tu ich das? Ich bin doch hier nur auf diesem einen Projekt?! Das ist doch klar, dass ich meine gesamte Arbeitszeit da an dieser Stelle investiere. Aus der Perspektive stimmt das auch. Das ist das eigentlich ein sehr simpler Algorithmus, den man da ansetzen könnte. Aber das ist nicht bei jedem Kollegen so, wir haben ganz viele Kollegen, die mehr als ein Projekt begleiten, zum Beispiel im Beratungsgeschäft oder als Projektmanager. Und wieviel derjenige in dem jeweiligen Projekt gerade investiert, ist vom Kunden abhängig. Ich kann das nicht einfach runterbrechen, weil ich 100 Tage, über zehn Monate habe und sage, es sind jeden Monat zehn, sondern es ist durchaus variabel und das ist auch ein Freiheitsgrad, den die Einzelnen haben sollen und dürfen. Aber das Ergebnis ist auch, dass es dementsprechend kein so einfacher Algorithmus mehr ist, eigene Arbeitszeiten zu erfassen.
Und deswegen ist es gut, wenn der Projektverantwortlichen, Projektmanager bzw. auch der Berater dann selbst und eigenverantwortlich und selbst bestimmt diesen Forecast macht: Also wie viele Stunden in welchem Monat habe ich wann zur Verfügung?
Das ist auch ein Stückchen mühselig, aber dadurch ist es uns möglich, über die gesamte Mannschaft hinweg einen sehr guten Überblick darüber zu bekommen. Wo sind denn noch Potenziale? Wo könnte jemand noch unterstützen? Das ist für die jeweilige Planung in der Regel auch ein gutes Werkzeug: Was habe ich mir eigentlich für den nächsten Monat vorgenommen? An welche Themen bin ich noch gebunden, die ich in den letzten zwei Monaten nicht so intensiv begleitet habe? Das ist ein immer wiederkehrendes Fragezeichen und dann erklären wir auch gerne und führen heran. Und in der Regel gelingt uns das.
Robert: Ich möchte noch etwas hinzufügen. Wir im Management diskutieren oft darüber, ob wir ein Unternehmen haben möchten, indem wir alles von oben herab steuern. Dann könnten wir die Arbeitspakete definieren und die schieben wir dann eben raus. Oder möchten wir Mitarbeitende im Unternehmen haben, die auch, ich sag mal so, eigenverantwortlich agieren können?
Das schlägt sich auch beim Thema Forecast nieder: Da muss man ein bisschen sein eigener kleiner Unternehmer sein. Wie organisiere ich mich selbst? Was mache ich eigentlich die nächsten Wochen oder Monate? Um dann auch möglicherweise festzustellen: Oh, da ist eine Lücke, ich habe noch Kapazitäten und kann etwas neues angehen.
Wir möchten auch klarmachen, dass es diesen Freiheitsgrad bei uns gibt und dass wir schon gerne möchten, dass jeder versteht, dass er und sie zum Erfolg hier beitragen. Und das kann jede und jeder eigenverantwortlich anschieben.
Vielen Dank euch beiden für das Gespräch!
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