100 Mitarbeitende in 4 Standorten - In einem Unternehmen dieser Größe müssen - ich denke, das ist jede:m klar – bestimmte Strukturen geschaffen werden, um eine Gemeinschaft zu organisieren. Organisiert werden will ja einiges: Jede:r hat eigene Aufgabenbereiche, jede:r hat Bedürfnisse in Sachen Weiterentwicklung und möchte, wenn er oder sie Bedarf sieht, die Organisation auch mitgestalten. Eine knifflige Angelegenheit, die normalerweise mit der Aufteilung in Abteilungen gelöst wird. Über diese wird aufgeteilt, kommuniziert und organisiert. Aber nicht bei uns.
Unser Ansatz lautet: Dezentrale Organisation (bzw. „Holokratie“). Für uns gibt es einen sehr großen Vorteil: Bei einer Holokratie bilden sich keine Flaschenhälse, die im Zweifelsfall nicht genug durchlassen können, sondern die Verantwortung lastet auf vielen verschiedenen Schultern – eben jeweils für den eigenen Bereich.
Natürlich braucht es dann auch Standards und Prozesse, damit die Organisation zusammenhält, aber dafür werden Abstimmungsrunden kompakter und schlanker und Mitarbeitende sind mehr als bloße funktionale Zahnräder. Jede:r ist ein kleiner CEO. Jede:r hat Gestaltungsspielraum.
Methoden und Standards für eine Holokratie
Die Einteilung in Projekte erfolgt durch eine Person, die alle Projekte im Blick hat und die die Expertise sowie die Kapazitäten der einzelnen Mitarbeitenden kennt. Ein:e situativ Verantwortliche:r geht direkt in Rücksprache, besetzt die Teams und hält über den Projektverlauf kontinuierlich Kontakt, um bei Bedarf nachsteuern zu können.
Wir legen dazu mehr Wert auf die Festlegung von Standards und Prozessen und informieren dazu regelmäßig über die entsprechenden Kanäle in Microsoft Teams. Mit anderen Worten: Wir stellen quasi den Asphalt, die Schilder und Leitplanken zur Verfügung und rufen dazu auf, sich auf den Straßen selbständig zu organisieren.
Mitarbeitende sind mehr als bloße funktionale Zahnräder. Jede:r ist ein kleiner CEO. Jede:r hat Gestaltungsspielraum.
Auch wir hatten einmal Abteilungen
Das war vor vielen Jahren. Abteilungsleitende schauen auf das Team, die Auslastung sowie die Entwicklung ihrer Teammitglieder. Es gab also feste Ansprechpartner:innen für alle möglichen Themen.
Diese Art der Organisation hat aber auch ihre Nachteile. Wenn innerhalb eines Projektes Expertise aus einem anderen Fachbereich gebraucht wurde, mussten sich Abteilungsleitende untereinander abstimmen, was die Entscheidungsprozesse massiv verlangsamte. Es fehlte an interdisziplinärem Austausch und Überblick, welche Herausforderung für die gesamte Organisation bevorstanden: Es bildeten sich Silos. Für uns war klar: So wollten wir nicht arbeiten.
Es gibt natürlich auch Herausforderungen
Manche sagen, dass eine dezentrale Organisation meistens auf einen großen Eisberg zuläuft und schließlich das Boot zum Sinken bringt. Das können wir überhaupt nicht bestätigen. Aber je größer wir wurden, desto größer wurden auch bei uns die Herausforderungen. Entsprechend schwerer wurde es, Neuerungen und andere Infos adäquat zu kommunizieren - und dabei gleichzeitig eine Unternehmenskultur zu fördern, die Konstanz verspricht.
Daher setzen wir heute auf einen holokratischen Ansatz in unserer dezentralen Organisation. Das heißt, wir haben Ansprechpartner:innen wieder eingeführt - aber auch das wieder in dezentraler Manier. Wir haben Teams etabliert, die nicht nur eine neue IT-Lösung oder eine neue App entwerfen, sondern Teams, die der internen Kommunikation zuträglich sind. Das sind unsere „Crews“: fachbereichsübergreifende Teams mit Mitarbeitenden querbeet durch alle Berufsgruppen in Assecor. Dort kann man sich unternehmensübergreifend über Neuerungen und Infos zur Organisation austauschen, aber auch persönlichen Herausforderungen, Frustrationen oder Vorschlägen und anderem wird Platz geboten.
Wie funktioniert eine sogenannte “Crew”?
Eine Crew hat in der Regel sieben bis neun Teilnehmende aus unterschiedlichen Bereichen, will heißen: Mitarbeitende mit jeweils unterschiedlichen Perspektiven. Eine:r dieser Teilnehmenden ist der Crew Coach. Ähnlich wie ein Scrum Master kennt diese Person die Standards innerhalb der Organisation, kennt den Rahmen, in dem sich die Crews ausleben können und kann grundlegend Hilfestellung leisten.
Wie oft sich die Crews treffen – analog oder digital - beschließt die Crew selbst. Die Treffen dienen dann hauptsächlich dem Austausch – womit beschäftige ich mich gerade, wo begegne ich Herausforderungen – wo möchte ich mal hin. Aber es gibt auch Platz für persönliche Anliegen, Unternehmenskultur, Geschichten und was Menschen als soziale Wesen eben so bewegt. Die Crews dienen dazu, den Austausch über die fachliche Arbeit interdisziplinär auszuweiten, privaten Themen ebenfalls Raum zu bieten und so das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.
Ich bin selbstverständlich auch Teil einer Crew. Für mich persönlich ist es immer wieder spannend zu sehen, wie anders der Input von Kolleg:innen ausfällt, die einen ganz anderen Werdegang haben. Wir alle sehen uns alltäglich mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert, kennen aber durch unsere idiosynkratische Sichtweise ganz unterschiedliche Lösungsstrategien: Synergien, soweit das Auge reicht.
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